德勤、毕马威、埃森哲等多机构数字化转型架构图一览

　　以对经济的放大、叠加和倍增作用，成为份量最重、最受关注的领域之一（注：数字化的经济包含数字产业化、产业数字化等不同部分），企业对数字化转型的认知也正在经历巨大转变。

　　■ 从范围上来看：数字化正融入到企业转型的每个方面，驱动企业产生高效、生产智能、流程的优化与供应链协同等转变；

　　■ 从技术视角看：更多前沿数字技术被应用到企业的核心业务场景，成为企业破局的关键，例如人工智能、区块链、下一代信息技术、游戏引擎技术、音视频通讯技术；

　　■从创新视角看：慢慢的变多公司开始不满足于单纯对旧有业务模式的优化与改良，而是希望借助数字技术对产品、服务与商业模式进行重构，实现倍增式创新。

　　然而对于现阶段是不是适合数字化转型、转型时又会遇到哪一些问题、数字化转型的具体路径等“黑匣子”问题仍需被讨论。

　　《DW数智世界》“DW数智行研”栏目，精选德勤、毕马威、埃森哲等多机构数字化转型模型，一起来解锁传统企业数字化转型、高水平发展的密码↓↓↓

　　德勤公司在《数字化转型新篇章：通往智能化的“道法术”》的白皮书中给出了“智能化建设1+N模式框架”：

　　“1”指极致的核心场景。每个企业都有1个或多个核心业务，企业的业务一定是和企业的发展目标相关的。这些业务提升会带动整个企业的提升。面对这些核心业务场景，我们应该将智能化做到“极致的效果”，因为这些领域每提升一个百分点的效果，对企业都至关重要。

　　“N”追求的是规模化落地，很多企业都面临着“全面智能化改造”的难题，在面对1千个甚至更多场景时，如果每个都做到极致，代价和效率是不够的。而在大部分企业中，业务价值链与可智能化的场景应用也普遍非常分散。这种情况下，智能化的规模化落地，往往比单场景的极致效果对企业更有价值。

　　德勤公司认为，数字化技术的演进路径从总体上可大致分为连接、分析、智能三个不同的阶段。

　　德勤公司认为，企业可通过构建智能化战略、人才体系、运营、需求、技术和数据等六大方面的核心能力，以快速实现智能化转型的终极目标。这六大方面能力能够理解为德勤给出的数字化转型方法论和能力框架。

　　由此可见，企业的数字化和智能化转型，是一项涉及到战略、组织、人员、业务、数据、数字化技术、运营多方面一起努力的系统工程。

　　没有以上每个方面的高效协同，很难真正实施成功的数字化转型战略。这也是我们大家常常谈到数字化转型首先是战略思路、运营思维层面的转变，其次才是数字化技术的应用和支撑。

　　针对以上6方面的核心能力，每个能力从动态发展阶段来考虑，德勤公司又将其分为了认知、探索、应用、系统化、全方面转型5个阶段，从而构成完整的能力框架模型：

　　智链企业是毕马威面向行业（更多针对直接面向C端的零售行业）的数字化转型框架和能力模型，是企业数字化转型方法和解决方案，可帮企业实现从战略到执行的数字化转型。新的营商环境和创新技术使得具备数字化能力的企业获得弯道超车的良机。

　　毕马威的零售数字化转型核心框架指出，零售数字化能力建设必须以构建顾客与品牌的高效链接、重塑增长方式、创造增量价值为“一个目标”；将深度运营顾客、重新定义“货”和“场”、促进“跨边拉动效应”作为“三大抓手”；从产品、价格和营销、顾客体验、无缝安全交易和敏捷供应链四个角度构建“四轮驱动”；加快构建“双模”式技术平台和内部组织能力的“两层地基”，并积极通过推动数据分析能力和外部生态合作体系升级，打造“双模”式“双向支柱”。

　　基于核心框架，毕马威构建了零售数字化转型能力模型——“智链企业”，从数字化运营、驱动、基础、组织和ECO五个领域定义了零售数字化的“八大能力”。“八大能力”又可分解为40个子能力指标，对数字化转型必须构建的能力体系提供准确可行的定义。

　　根据该能力框架中和各项子能力，我们就能够应用成熟的行业数字化转型方法论和行业领先参考框架对公司进行数字化能力成熟度诊断。明确企业在哪些数字化能力与行业基准存在差距，形成未来企业数字化转型战略框架和数字化能力建设重点领域。

　　由于该框架偏零售行业，能够正常的看到更强调了产品创新，产品创新和客户体验方面的内容。而对于组织、技术架构、全渠道驱动交互，数据洞察基本也在前面讲数字化核心内容的时候都强调过。

　　前者关注的是如何以数字技术优化流程、提升企业敏捷性等。后者关注如何借助数字技术打造新的收入来源，例如用新技术提升消费体验、制定新的定价模式等。

　　例如零售商沃尔玛的一项数字化行动目标就是提升营销精准度，为此该公司在创新和优化算法的基础上建立了一个新的搜索引擎，通过一系列分析消费者历史搜索习惯和社交模式为其推送最感兴趣的商品。这一搜索引擎的使用为沃尔玛带来了10%－15%的交易量提升。

　　对于企业数字化转型，在明确目标后，企业一定展开更为深刻的内部变革，从观念到能力都需要新的变革。具体的数字化转型路线图参考：

　　新的数字技术层出不穷，企业要明智决策投资于哪些数字技术和能力。而打造数字化企业和赢得数字消费者应是企业关注的两大重点领域。

　　为打造数字化企业，企业应当借助产业物联网、人工智能、敏捷创新等数字技术对其运营做改造升级，提高内部运营效率。为赢得数字消费者，企业要摆脱原有的产品驱动型发展方式，真正了解客户显性和隐性诉求，提供与客户个性化需求紧密关联的解决方案和用户体验。

　　比如一家日本连锁便利店采集并分析了来自全球4000万忠实用户的数据，用以优化营销投资方案和改善货架空间分配及利用率，该项目为其带来125万美元的利润及超过1.25亿美元的年收入增长。

　　很高兴看到这一个报告，关于数字化，三大咨询公司都给出自己的方法论，足见举国对数字化的重视，以及数字化对于组织的重要性。

　　这些报告虽然形式有一些差异，但是内容有很多相通的部分，比如都重视组织、文化、管理等，强调客户体验，强调创新，对数字化带来的成果比较关注。

　　如果说对以上标准有何什么补充，我感觉在对于数字化机理的解读，相信这些大的咨询公司在提供给客户的资料里面一定会有，我在这里就等于帮助强调一点。

　　OPENAI的经验告诉我们：这一次，数字化的本质，是算到拿到，算到才能拿到，甚至是算到就能拿到。计算的创新和突破，是这一切成为现实的基础。

　　在各个领域，可能都要想一下自己究竟要算什么拿什么，拿是我们大家都希望的结果，算是我们的手段，仿真就是一种计算，仿真就是模拟可能和和理的存在，因为，存在就是合理，合理性一般会体现为一个数学公式，这个公式就是存在的条件和原因。

　　计算创新，给对这个共识进行高速度、低成本、实时求解带来的突破。而这些成果，还会再次用到芯片的设计，从而让优势有了复利效应。

　　有了计算的创新和新的解决方案，我们在工作中再也不是说到做到，拍脑门、拍胸脯、拍，而是计算。此时，提出拿到目标和计算的核心问题，成为一种关键能力。

　　希望更多领域，更多人能接受跟上这样的逻辑，让每个领域都能被ChatGPT的光线照到。

　　“知”比“行”难，没有正确深刻的“知”，不会达成有效的“行”。除了对技术趋势和手段的基本认识理解之外，“知”应该是组织自上而下，从战略及业务入手，既要充分认识数字化趋势的宏观影响，也要确认通过数字化运营达成的目标--体现在业绩、效率等具体指标上的，这些目标要可分解，分步骤完成。在此过程中，涉及到组织、文化、业务流程的优化和转变，都应该有与目标关联的步骤，在深刻坚定“知”的基础上，走正确的路，结果一定会达成。

　　与同伴共同推广的“数字化运营成熟度模型” 提出”认知为种”，包括：最高领导层的数字化理论认知形成战略共识——对数字化趋势和背景、数字化与经营结果的认知、数字化执行；中层管理者的认知和投入承诺——充分理解数字化总体决策、中层理解目标和充分培训、中层的职责和授权合理清晰等等。

　　三个报告中，毕马威针对C端零售行业的分析框架印象尤为深刻，因为行业具体，目标明确，故环节相对完整，读者诸君可藉此举一（行业）反三（各行业）。

　　在相当长的一段时间当中，中国企业长期处于高速奔跑的进程当中。在很多领域，都存在着摸着石头过河、实践先于标准的问题。在经历了人口增量、野蛮资本、粗放增长等周期性红利之后，很多行业开始迎来发展的拐点，数字化的经济也从此前高速扩张的外延式增长阶段逐步转向更看重内涵提升的高水平质量的发展新阶段。

　　在大数据、算法进步的条件下，在多年实践观察以及业界陪跑经验的基础上，多家外资咨询公司推出了“数字化运营成熟度模型”，国内也有了DO-CMM数字化运营能力成熟度模型。

　　对于已经在某些特定的程度上实现了数字化运营的中大规模的公司而言，有了立足第三方标准去对标、找差的机会；对于亟需数字化转型的中小型企业而言，也几乎是第一次，有了立足第三方标准、再去充分结合自己资源与能力进行探索完善的机会。

　　在相关标准的赋能、加持之下，相信未来会有更多的中国企业站在数字化的经济之巅。