奥特乐为什么能把品牌价格打下来短短3年开出近300家直营门店

　　2017年之后，平台电商的用户增速开始下滑，新零售业态不断出现，全渠道零售生态体系正在生长；与此同时，作为线下业态王者的传统超市却慢慢的出现“闭店潮”，折扣店模式首次在国内出现。

　　折扣店普遍以低价模式直接挑战传统超市底线，历经几年的发展，零食折扣店、日用折扣店和综合折扣店浪潮迅速席卷人们的视野。

　　时间来到2024年中下旬，我们观察到，常规折扣店模式已进入缓慢发展阶段。本质在于，临期、尾货折扣并不是一门可持续的生意，疫情震荡带来的大量积压库存已逐渐消耗殆尽，各大品牌逐渐调整供应链和需求预测后，临期产品会慢慢的少。

　　于是我们关注到了一个新型模式正在诞生，即非临期非尾货的大牌折扣店。目前市场顶级规模的当属3年开出近250家直营门店的奥特乐，这是在疫情期间少有的逆势生长的新锐品牌。

　　去加盟、高效能的开店模式让我们对其能够快速全国发展的方法论产生了好奇。日前，新消费智库采访了奥特乐创始人陈诚，听他讲述了他对于折扣店的市场认知、大牌折扣的实现路径及整体产业链的闭环管理。

　　每一个经济体在经历了几十年的迅速增加后都会换挡回落到相对平稳的状态，参考欧美在1960年后和日本1970年后的市场走向，我们得知，当经济提高速度放缓，人们第一时间考虑的问题是产品性价比。便宜又好的东西会逐渐出现，餐饮巨头麦当劳和商超巨头沃尔玛也是当时年代发展下的产物。

　　回到国内市场现状，陈诚表示：“中国经历了快速地增长后，消费者逐步适应了高品质的生活，尽管增速放缓，但大多数消费者的购买表现更偏向于消费降维而非降级。

　　举例来说，当消费者同样要买一瓶矿泉水时，消费降级的表现是消费的人不关心水的品牌、品质、产地等细节，只关注于价格越便宜越好；而消费降维是指，消费者想要用更便宜的价格买到有品质、有品牌的水。”

　　消费者的心态不断发生明显的变化，从仅关注价格到关注性价比，品质党和成分党也不在少数。所以不管是在一线城市还是下沉市场，品牌效应依然是消费的人选择时候的一个重要因素。

　　陈诚的观念是将品牌供应链到零售端的价格差价或泡沫打下去，尽可能的让我们消费者用更少的钱买到有品牌有保证的产品。

　　走进奥特乐的门店，直观感受是精简，品类覆盖日常的零食、洗护、酒水、日用、家居等方面，但却只有800+个SKU。进行扫码比价后，我们得知奥特乐的价格比其他各渠道平均低20%-50%左右，这得益于奥特乐在供应链、选品和管理等三方面的打法。

　　我们发现，奥特乐的货架上不仅有国货知名品牌，也有国外大牌。奥特乐与品牌的合作方式有品牌直采和品牌授权两种。

　　对品牌来说，产能过剩可能是原因之一。抖音等线上平台的流量逐渐变贵，整体下来甚至会超过线下渠道的费用，品牌方有时不得不将积攒的产能降价销售，但却要时时考虑对品牌形象的影响，所以慢慢的变多的品牌方急需更多元化的渠道卖产品。

　　奥特乐提供了这样一个线下渠道并且对供应商实行了一些友好策略，比如，在奥特乐摆放的商品是不收取以往商超要求的陈列费或营销费的；而且一旦采购，奥特乐不会因为除产品质量及产品风险外的原因进行退货处理。

　　这些操作减轻了供应商的很大压力，保证了产品质量和良好的合作伙伴关系。而减少环节和附加费用后，这部分压缩的成本就转移到了商品的价值上，直接降低了商品溢价。

　　陈诚曾任中石化易捷总裁，这给了他确定该商业模式的基础：“车主在路途中进行补给时，过多的SKU会影响他的决策速度，所以易捷的模式就是极少的SKU满足绝大部分需求。同样对我们日常的消费来说，其实也不需要很多的选择，例如我买瓶水，大部分时候买哪瓶都是差不多的，所以在日常消费的场景下，我们也选择了精简SKU的模式，能让我们的出货效率和消费的人的购买效率都有所提升。”

　　奥特乐为了精简SKU，每个品类只会精选2-3个品牌直采的供应商。这就从另一方面代表着要在庞大的商品市场上选择出最适配的商品。所以在对供应商的选择上，奥特乐有一套严格的选品流程，分为两个步骤七个环节。

　　第一阶段，采购员在跟品牌方进行对接后，需要在专项组进行第一轮投票，投票通过后才能郑重进入选品环节，投票未达标会直接pass。

　　第二阶段，通过投票后，采购员准备商品有关的资料后才能进行选品上会，由选品委员会进行现场评分和决策。首先要阐述本期选品原因、品质、价格、替换原因；其次阐述被替换产品的淘汰原因、历史数据展示等；之后选品委员会现场对产品做评估，包含对产品价格进行全网比价、风评评估等全部环节达标后，放入部分门店进行试销，试销效果未达标的品依然要pass。

　　历经严格的选品流程后，留在货架上的产品才是该阶段可面向消费者进行销售的。但依然需要每个月、季度进行产品考核，以求用最少的SKU满足大部分消费者更多的需求。

　　这个策略减少了冗杂的商品采购环节和铺陈环节，降低了库存成本和人力成本。而对于消费者来说，也极大的降低了其决策成本，让其能快速决策，实现门店的高效运转。

　　奥特乐的总部在成都，只有80人左右，全国的直营店面平均只配备3-4个工作人员。我们观察到，奥特乐整体组织架构扁平，人员精简但效率非常之高，做到了非常高的人效和坪效。这也是它能快速扩店并平稳运营的原因之一。

　　那么要探究奥特乐为何能在成立仅3年就实现全国直营门店的高效运营，就必须谈到陈诚一开始就大力投入并成功运营的全智能化管理体系。

　　奥特乐总部的数据中心统一负责全国门店的管理和调度，采用智能化的方式对未来7天的订货量进行精准预测，从而有效的减少了货品堆积，提高了库存周转效率。

　　并且随着门店的反馈数据逐日庞大，奥特乐跟高校的AI实验室做合作，通过大模型的方式发现每个最小分类的销售趋势，从而对初步选品进行指导。同时根据最终选出商品的销售结果不断修正选品模型，形成供应链到前端的正向循环，持续提高选品的精准度。

　　在门店管理上，目前奥特乐的门店装修、选址位置、商品陈列都具有相似特征，由总部首先在后台进行数字化陈列，推送给门店，门店根据推送的信息进行统一规范商品摆放位置。这样做的好处不仅在于开店的效率高，也方便消费者能直接寻找自我想要的商品。

　　由于运输、配货、货品排列、收银、付款等所有相关动作全部都由总部智能化系统统一管理和运作。所以能直接减少每个门店所需要的人员数量，减少高级管理人才的岗位，从而非常直观的减少人工成本。

　　全方位的智能化流程，从供应链到门店，都保证了极简和效率，也降低了人员成本。而这各方面的成本控制，则是产品能保证低价折扣的关键优势，实际做到了“把价格打下来”。

　　陈诚将其在零售行业20多年的工作经验有机融合，贯穿于“选品、选店、选人”的全流程，坚持扁平化管理，由此将奥特乐打造成了一个既有灵活授权，又有严谨程序的企业，这也是奥特乐得以高效运转且驾驭风险的底牌。

　　现在消费者更看重的是性价比、消费体验和个性化创新。所以减少相关成本、提高效率和不停地改进革新，是中国零售业未来最需考虑也最具价值的命题。奥特乐在这样一些方面给了我们新的思考和验证。

　　日前，奥特乐召开品牌发布会，在品牌形象、供应链弹性和门店形象等各方面做全面升级，致力于打造数字化智能时尚折扣店。对于目前各家争鸣的折扣店市场，新消费智库将持续关注。