如何提升物流工程建设项目管理能力

　　物流工程项目投资额巨大，其成败不仅关系到投资回报，甚至关乎企业未来的发展。项目需求不清晰、物流装备质量不过关、各阶段风险管控不到位等问题，是导致项目难以在既定预算、既定计划内保质如期交付的关键。提升物流工程管理能力，以保障物流工程建设项目从规划、设计、实施、运行应用的全流程或全生命周期的高效运作迫在眉睫。

　　近年来，物流工程建设项目日趋复杂，上亿元的大型物流工程建设项目慢慢的变多；自动化与智能化技术应用使物流系统越来越复杂，大量子系统与多种设备综合应用，增加了项目难度；疫情下，全球供应链混乱给项目顺利实施带来了重重挑战；物流装备行业竞争持续加剧，低价恶性竞争正在破坏行业发展；与此同时，用户企业要求快速交付，对项目质量、成本控制越来越严格。在此趋势下，“如何提升物流工程管理能力，以更好地保障物流工程质量，缩短物流工程建设项目交付周期，降低物流工程建设项目成本，提升物流工程运行效率”，成为用户企业和物流装备企业一同关注的焦点。

　　人工智能物流产业联盟副理事长兼秘书长王银学，管理过制造、分销、医药、服装、文具、电商等众多行业大型物流工程建设项目，从项目规划到建设落地，从基建到运营管理，从物流设备到物流软件，从用户企业到物流装备企业，二十多年来积累了专业且丰富的项目管理经验。谈及“提升物流工程建设项目管理能力对用户企业的重要意义”，他表示，“用户企业兴建物流工程建设项目的最大的目的是，提升物流能力以满足业务的加快速度进行发展，或是 ‘降本增效’。物流工程建设项目没有及格线，要么成功要么失败。物流工程建设项目投资额巨大，其成败不仅关系到企业投资回报，甚至有可能关系到公司发展。”

　　作为全球领先的系统集成商，TGW物流集团中国区项目部负责人孟昭利则从物流工程建设项目、物流装备企业未来的发展、行业发展、用户企业多个视角出发，系统总结了提升项目管理能力的重要性：

　　物流工程管理能力的提升，不仅能保证项目在既定的预算内按照进度计划保质保量的如期完成，且能以专业的职业素养积极地应对并规避实施过程中潜在的风险，确保项目的顺利实施。

　　对于物流装备企业来说，专业的物流工程管理能力能够优化公司运营组织架构，增强团队合作的凝聚力，提高运营能效，大大降低成本（尤其是项目潜在风险带来的额外成本）。比如，专业的工程管理团队能够紧密合作，彼此促进，确保每个重要节点都能在动态的项目计划中、妥善的资源安排下、严密的成本管控下如期或提前实现，并能提前识别项目潜在的风险以及时采取应对措施，这不仅从成本上、进度上对项目有极大的贡献，同时也能迅速获得客户的信任。

　　从行业发展的维度看，专业的物流工程管理能力是保证物流行业项目成功落地的前提，同时行业也因项目的成功落地而产生系列的标杆项目、灯塔项目。

　　对于用户企业而言，专业的物流工程管理能力，能加强工程实施过程中的双方互信，降低沟通成本，及时、有效、并以最小代价解决实施过程中存在的、可预见的各种突发情况，进而减少焦虑，确保在既定的投资预算范围内，在约定的上线时间节点能够顺利地投入使用。

　　虽然过去20年，中国物流技术发展取得了巨大的进步，用户企业越来越成熟，但是近几年，特别是近两年，烂尾的物流工程建设项目却不在少数。

　　王银学表示，造成一些物流工程建设项目烂尾的客观问题大多是全世界疫情带来的负面影响：全球供应链混乱，零部件供货期不准时，采购成本上升，部分零部件甚至是全款交易之后才能够得到排队采购资格，导致物流工程建设项目工期不可控，整体成本上升；疫情影响下用户企业恐慌，对价格更为敏感，导致物流工程建设项目利润一下子就下降；疫情下停工停产频发，物流工程建设项目工期延迟，面对工期损失，用户企业期望不改变最终项目交付时间，通常是不合理地压缩工期和成本，最后导致物流装备企业在项目实施和设施安装过程中赶时间、打折扣，甚至造成项目质量和效果难以保障。他强调指出：“物流工程管理的痛点之首是用户企业的项目需求不清晰，以及项目需求从立项到交付过程中频繁变更；同时，物流工程质量、工期、成本管控不到位也是造成项目失败的关键原因。”

　　“主观原因更是我们该重点挖掘的方面。”井松智能首席智能官邵蒙表明了自己的观点，他曾成功规划设计数十个上亿体量的智能工厂项目，其中多个项目成为行业标杆以及国家示范试点项目。他认为从物流装备企业角度主观原因重点体现在两方面：一是，缺乏对客户的真实需求全方位的洞察分析能力，导致前期方案设计存在缺陷；二是，缺乏对项目装备的质量前、中、后多个阶段的风险管控，导致项目难以完全顺利交付。

　　孟昭利也表达了类似观点：“客户的真实需求输入及售前销售迎合响应与实际工程需求之间有落差，导致项目交付困难；项目质量和性能未能达到合同约定或者是成本严重超支，使工程进度严重滞后。”他对集成商物流工程管理能力的不足做出了详细总结：

　　一是，项目流程管理上的不足，概念评审会议、方案评审会议、报价评审会议和合同评审会议的缺失；专业方面技术知识的匮乏，方案落地凭经验而非专业输入导致交期不合理，质量需求脱离实际；盲从客户决定的心理，客户的需求一味迎合，没有从工程管理的实际出发，给客户分析并提供建设性的输入，譬如在方案规划阶段给土建方提供完整的接口输入，如地面承载，动力需求等（迫于进度的压力），这会导致销售前期的输入载荷、需求与实际工程细化之后的载荷、需求有偏差，而且这些偏差超出允许的偏差范围且依照错误的偏差已经进行了相关的施工，这就是流程管理问题导致的额外返工成本和进度延迟。

　　二是，物流装备企业与用户企业的工程管理过程不够公开、透明，不能够针对潜在的项目风险及时采取切实可行的对双方皆有利的措施，导致风险蔓延而增加额外的成本和进度滞后。

　　三是，用户企业对变更管理的随意性，变更需求只是停留在口头上或试试看的态度，但是在做完相关的变更需求分析或者变更预算出来后而停止，这类情况某一种意义上降低了项目的执行效率。

　　四是，项目细化设计的内容诸如功能需求规格书（机械、电气、软件）是技术协议的延伸，也是项目落地的依据，但是该类功能文档未能在工程细化阶段以书面的形式跟客户探讨并达成共识，造成现场实施期间双方对某种或某些功能的实现不能达成共识而造成一系列整改。

　　如何构建物流工程建设项目管理能力？王银学将用户企业分为两类给出了专业建议：对于持续有物流工程建设项目需要执行的大型集团公司，资源比较多，最好是配备完整的工程项目组，规划、建筑、消防、物流设备、物流软件、运营管理等各方面都要有专业的、经验比较丰富的管理人员来负责；对于只有单独一个物流工程建设项目有必要进行的企业，最好是找到专业的项目管理公司，选择“门当户对”的集成商或软硬件供应商，如，中型用户企业建议还是不要选顶级集成商或供应商，“门当户对”项目才会得到重视。

　　同时，王银学站在用户企业视角分享了自身的物流工程建设项目管理的具体经验和方法。

　　1.理清内部需求。绝大部分用户企业的物流工程建设项目管理人员和使用部门是两个独立部门，要在项目立项阶段把这两个部门的需求理清对齐，物流工程管理部门要让最终使用部门了解物流工程建设项目建设内容、步骤、合理工期等，使用部门要让物流工程管理部门了解现存业务需求及未来业务发展状况，哪些环节及具体实际的要求是现有物流工程建设项目必须要满足的，哪些需求是未来需要满足的等等。

　　2.制定计划&调整计划。在物流工程建设项目工期和预算方面的管理经验是要制定计划，并定期调整计划，每个项目成员，特别是项目经理要进行日报、周报、月报，尤其是周报很重要，一定要及时复盘本周出现的问题（质量、预算、工期等），做多元化的分析并找到补救措施，力争从下一阶段工程中找补回预算、进度等。否则，往往会导致问题发现了却来不及解决。

　　3.项目经理做好质量控制。在质量管控方面，不能依赖项目监理发现问题，项目经理要做好质量控制，做到“道高一尺魔高一丈”，或者至少在某些专业方面能做到火眼金睛，一经发现偷工减料或者质量上的问题就要深究责任，广而告之，起到震慑作用，并且及时弥补。如果某项内容涉及面广，或者很重要，可以先做小规模样板，确认没问题之后再进行大规模安装。

　　4.规划设计要留有余量。在项目规划时一定要留有余量，特别对于物流系统产能方面，如果是应用较为成熟的物流设备，可根据设备性能打八五折来进行产能规划，对于新技术应用则打七五折来规划，以确保项目上线之后产能达到或者超过预期目标。

　　5.善于用对比推理分析方法发现问题。物流工程建设项目管理涉及专业内容众多，建筑、结构、暖通、给排水、交通、消防、强弱电，物流硬件设备、物流软件、物流运营流程，资金、工期、安全、质量，政府关系、法律和法规、人员等，物流工程建设项目管理人员不一定对每个专业都十分精通，但管理人员一定要具备能够及时有效地发现问题能力，可以用“对比推理分析法”，例如，建设一个物流工程建设项目安装货架的工期，同样高低、数量的货架，第一排货架一天就安装好，第二排货架安装了两天，对比发现差异，就可以看下是否是货架供应商换了不熟练的工人来，或者说工人减少了。

　　6.加强对乙方的管理。对乙方的管理最重要的包含：第一，乙方人员管理。在物流工程建设项目签合同时，协议当中会写明该物流工程建设项目的人员团队及对应资质等，一般都是很优秀的物流工程建设项目人员，但由于这样的人员有限，在项目执行过程中就有几率发生人员变更，因此甲方企业要注意合同里面规定的人员是否与实际项目人员一致，如果不是对应能力的人员进行实际项目执行，可能会影响物流工程建设项目质量、工期。第二，对乙方外协物流设备加强管理。物流工程建设项目中有些物流设备有可能不是乙方生产的，对这些物流设备的生产也要了解，必要时进行厂验。第三，对乙方的变更来管理。当物流设备或者零部件购买时，乙方会要求变更，甲方要擦亮眼睛，不能觉得成本更低就采纳，要多问一问变更的坏处，对于一些大的变更可以邀请外部专家来评估。

　　7.找标杆取经，向同行学习。绝大部分的物流工程建设项目是能够找到标杆的，去取经的；一定要向同行学习，汲取同行企业在物流工程建设项目中的经验教训。

　　孟昭利认为物流工程建设项目的成功需要具备十大管理核心因素：1.适当的项目管理成熟度；2. 专业的技术知识和经验；3. 具备商务、合同方面的知识和经验；4. 良好的领导和管理技能；5. 良好的客户管理（交付、批准、承诺、索赔、合同管理等）；6. 充分开发和测试的高质量产品，系统按正确的模块顺序按时交付；7. 遵守集团现有的工程实施流程且作为工程实施的最低标准；8. 正确的心态（包括正确的态度、内在的动力、耐力和愿意离开我们的舒适区，在执行之前倾听、理解、提问）；9. 接受“失败”的文化（从失败中学习，及时分享，但无论如何不要重复）10. 最重要的是有一个活跃的、有执行力的核心团队。

　　物流装备企业提升项目管理能力，需要从企业文化管理、流程管理、沟通管理、权责明确、计划管理、领导力6个方面一起努力，通过内部培训、外部培训、经验分享等途径来实现。内部培训包括：工程部门内部流程及技术知识的专业培训，确保工程管理人员获得相应的、基础的、流程上（机械、电气、软件）的知识储备，明确在不同的时点需要哪类资源完成哪项任务需要多长时间及多少成本；对于职能部门，往往各职能部门的优势是很清楚本项目与本部门相关的任务且知道怎么去完成，但该任务启动的前提、触发条件及任务完成后的后继任务及相关时点有必要进行系统的相关培训，增强团队人员流程意识、节点意识；与此同时，工程部门间流程的培训也很重要，确保售前人员、工程管理人员、售后服务人员在遵循基本流程的前提下密切合作，确保工程建设项目的稳步推进，有利于资源计划与配置，避免漏项及潜在的风险。外部培训方面包括：工程管理人员建议接受系统的项目管理初阶及高阶培训如PMP培训、领导力培训、合同法培训等。经验分享，即要定期组织工程核心团队内部经验分享会议，并总结经验教训，避免同样的问题在工程中重复发生。

　　邵蒙提出，“除了传统的管理能力提升途径与方法，我们也要重视先进的技术的助力，人机协同、人机交互、软硬结合、平台化管控将贯穿规划、设计、实施、运行应用的全流程或全生命周期的管理过程中，是物流工程建设项目管理提升的重要路径。”他举例提到，疫情下海外项目派人员去现场完成面临很多挑战，就能够最终靠人机协同、人机交互的管理方式和技术，在国内工厂建立与海外项目一样的虚拟场景，远程进行项目规划设计、安排真实工单测试、确定安装和调试周期，提前规避项目执行过程中的风险，并且在项目落地运营之后，也能够最终靠人机协同、平台化管控实现预测性维护、远程运维，提升物流工程运维管理效率及水平。

　　1.完善管理服务体系，从时间维度上来看要打造“全天候”的管理服务体系，借助技术方法实现客户问题的及时应答与反馈。从内容层面看，借助技术方法实现项目全生命周期管理服务，例如，完成项目全周期各阶段培训，并配套知识库以电子操作手册的方式提供给用户企业，用户公司能够通过检索问题找到对于解决方案；远程指导物流流工程系统的售后维护保养；以及利用平台实现质量风险管控等。

　　2.建立流程化、系统化的管理标准。物流工程建设项目有标准化模块，定制化模块，物流工程管理也是如此。例如，针对前期客户的真实需求管理、产品研制管理、项目实施管理、售后服务体系管理建立标准化管理流程和方法；针对物流工程中的特殊场景或客户的真实需求变更进行定制化管理，或是客户项目分期进行的衔接式管理等。

　　3. 融合人工智能、数字孪生系统、大数据分析等先进的技术让管理更科学。这些技术的应用可以帮助物流工程建设项目管理更科学，例如，在方案设计阶段，应用PCB（托箱支模式）、EIQ（品类数量订购次数分析法）助力客户的真实需求调研和数据分析；通过人工智能技术帮助客户输出更贴合需求的解决方案；大数据分析帮助客户更好的分析预测风险点，进行风险管理，在项目运营阶段帮助客户进行科学决策，来提升物流工程系统运营效率等。

　　邵蒙表示，目前井松智能已经将这些先进的技术融合到了物流工程建设项目管理当中，构建了完善的服务体系；打造一站式的服务宗旨；形成全面多阶段的配套服务内容。对于未来发展，他认为，通过研究“建立软硬一体化、系统化、平台化的科学工具方法；融合数字孪生、人工智能、大数据、云平台的先进的技术；构建虚实结合、人机交互、人机物协同的模式。采用新技术、新模式来提升物流工程建设项目管理能力极具价值，值得进一步深入探索。