非职权影响力：真正的领导力不在于职位

　　对他们而言，职位比所做的工作，给员工传递的价值观，乃至对团队所做出的贡献都重要。

　　事实上，职位型领导者，往往将员工视为整个组织大机器中能随意替换的小零件，或是实现更高职位晋升目标路上的麻烦制造者。

　　当领导者珍视职位胜过影响其他人的能力，这个组织的工作环境将会变得很政治化，充斥着各种操纵与阴谋。

　　他们工作，是为了获得头衔或利益——不是为实现组织所肩负的使命，而是为了捍卫并扩张自己的“地盘”。

　　他们期望自己的员工来服务自己，而不是寻找途径去服务自己的员工。与提升工作相比，职权对他们而言更重要。他们将自己的“地盘”置于团队合作之上。

　　仅仅因为你作为领导者有权力去做某事，并不代表那是一件正确的事情。把注意焦点从权力转变为责任，往往是一名领导者走向成熟的标志。

　　当领导者依赖他们的职位来实现领导的时候，所带来的结果几乎都是较高的员工流动率。

　　当潜在优秀领导者不得不去服从较差的领导者时，他们往往会选择离开这个组织。

　　去采访一位刚刚离职的员工，你会发现他们并不是离开自己的职业的概率非常高，他们只是想要离开他们不得不一起工作的一些人。

　　每一个公司都会不可避免地存在一定的员工流动率，但是每位领导者一定要问的是：“哪些人离开了？”是最顶尖的人才流失了？还是那些成绩平平的人？如果顶尖的人才流失了，而资质普通的人进入公司，那将来就有麻烦了。

　　一个组织中，职位型领导者所占的比例越高，公司流失高品质人才，而只能吸引低端员工的概率就越大。

　　随着Z世代慢慢的变成为劳动力主体，这批职场新生代，不会为过往的职权式领导力买账，他们渴望公开、民主透明和对话，藐视权威，反抗控制。

　　“领导”和“权威”在他们的词典里被无限弱化，传统的刚性管理对他们已不奏效。

　　非职权影响力，是不通过职位权力，而改变他人的观点和行为，从而达成目标的互动行为。

　　在工作生活中，其实有若干种改变立场的行为，轻的话比如沟通，或是轻微肢体上的亲昵接触。

　　比如说好朋友之间，我拉你一下，和我共同逛一下商场，“我不想去，去吧”，这是一种改变他人立场非常微妙的行为；还有一些非常极端的行为，比如暴力。

　　通过权力改变立场，是一种强压。它有一个前提，就是使用权力的人，手中一定有权力。通过手中的权力，强行使没有权力的那些人（如下级、供应商等），改变原来的立场。

　　强压的好处是目标明确，简单直接高效；弊端是容易让对方产生抗拒心理，因此导致意愿度低，执行力差。所以，这是一种相对狭窄的手段。

　　操纵的背后，带有支配、控制的含义。比如现在较为流行的心理学名词——PUA（Pick-up Artist），就是典型的操纵手段。

　　比如，超市货架一般有五层到六层。超市往往把那些好卖的商品和利润空间比较大的商品，放在第三层、第四层。当顾客路过时，自然而然能看到这些商品；与此同时，那些不好卖的，或者是利润较低的商品，放到下面一层或最上面。顾客要看到它们，就会比较麻烦。

　　指的是通过我们人际互动的技能和技巧，向对方表达我们大家都希望对方转变立场，或者转变行为的要求。影响是没有前提的，任何人都可以影响他人。

　　好处是过程透明、目的公开，对方明白我们的目的是什么，有助于增强长期合作的可能性和信任度，因为双方的互动过程是透明的；弊端是不一定可以达成目标，要消耗一定的时间、精力，但它能增加达成目标的可能性。

　　几十年前，在中国，可能是一个熟人社会。而随着科学技术，尤其是移动网络的发展，我们很少依赖他人，也可以生活，所以就变成了陌生人社会。

　　在熟人社会中，我们相对较为容易能够影响一些人；但在VUCA中，在陌生人社会的发展环境中，要去影响一个人，改变他的立场，非常不容易。

　　而操纵，更是会影响人与人之间的信任度。对方可能不知道，不知不觉地改变了立场。而操纵的动机，大概率利己是大于利他的，一旦被对方所识破，它的有效性就降低，或是彻底消失。

　　与操纵相反，影响的目的是既利他也利己，或者是利于公众，并且影响的动机和过程是公开且透明的，有利于信任的建立和增长。

　　“你可以一时愚弄所有人，也可以永远愚弄一些人，但你不可能永远愚弄所有人。”

　　对上、对下，对左、对右，除了用我们的权位去推动事情之外，如何让大家心悦诚服，发自内心，好像是在你的感召之下为了共同目标奋斗，这是一件更难的事。

　　很多创业初期的团队或小组织，大家会共同为了一个有意思的目标，自愿去打拼。这是除职权压迫和金钱吸引力之外，另外一种领导氛围。

　　其中，果敢表达、有力说服、参与融入、鼓舞人心，这四种要求我们通过和别人的互动来达成；洞察感知，是指我们什么也不做，把改变的力量交给时间。

　　但中国人往往比较含蓄，东方文化是以人际为导向，大多数人会采用融入的方式，这是我们的特点。

　　所以，中国人很少会采用果敢。果敢指的是当我们的合理合法的权益，受到侵犯时，敢不敢直接说出来。

　　说服的过程，包括提供一些有利的证据和顺畅的逻辑。比如说我希望对方可接受我的方案，这个方案有哪一些好处等等。

　　指的是同理心的表达，希望对方能够感同身受的了解到我的难处。它一般会花费的时间相对来说比较长，而且是要求我们做出很多的情感的投入的。

　　但是，鼓舞人心需要领导者的能量，去带动身边人；如果你不像太阳，是很难让别人感觉到温暖的。

　　比如一个主管发现有下属发生了争吵，这时，他要不要及时介入呢？其实，在了解地清清楚楚他们争吵的原因前，要尽可能地不去干预。

　　我们可以先洞察，暂时冷却，比如今天发生争吵，让双方先回去冷静，明天再来处理这件事。

　　其中，果敢表达和有力说服，是任务导向，有清晰的指令；鼓舞人心和参与融入，则是人际导向，从人际的角度、人的情感和情绪，来进行深入的交流。

　　前者更看中目标，或是利益的达成；后者人际导向的技巧，首先要对方接受我这个人的情感，或是心理上接受之后，才有机会对其产生影响。

　　比如，一个谎话连篇、缺乏诚信的企业家，在员工大会上发言。即使他表现得再声情并茂，他自己觉得非常鼓舞人心，但下面愿意相信或追随的人，可并不多。需要先获得别人的认可和接纳，才能对他人产生影响。

　　画大饼的人，一般出于不可告人的目的。可能是希望达到自己的某种目的、采用某种手段，用大饼来诱惑别人，短期有效，但长期无效；同时，一旦被识破，追随他的人就会减少，或是消失。信任度就会降低或破裂。

　　这是他们两者的主要区别。一个是短期有效，一个是长期有效；一个增进信任，一个削减信任。

　　当领导者谈论愿景时，第一步是要明确服务对象是谁，洞察他面临的真正的挑战或机遇；然后带着团队一起去服务，无论是内部客户还是外部客户，帮助他解决一些问题。

　　在这个过程中，去洞察：如果解决这一问题之后，或是三年、五年后，我们的团队会从中学到什么、成就什么；而这么多东西，在短期是看不到的。

　　以财务部门为例，通常认为，财务部门没什么愿景，就是把账做好，但事实并非如此。

　　假设这一首席财务官隶属于中国区的某一个事业部，手下有六个财务经理。他要了解他服务的对象——如中国区某一个事业部的业务发展，他就能够洞察他服务的事业部，他的客户，而且是内部客户，目前业务的情况如何，最需要的服务可能是什么，而非仅仅是是记账。

　　每一个领域，每一项业务，如果你是有心人，去和业务主管深聊，去请教他，用影响力模型的技巧，去参与融入，去洞察感知，去挖掘提问；你一定会听到他们目前业务上真正的挑战，然后看看这里面，财务部有什么事能够帮得上忙，或者能够有更多贡献。

　　很多时候，比如HRBP或首席财务官，最难的是不了解业务端的问题。因为很多管理者，尤其是公司大了以后，都会变成“本位主义”，会认为守好自己一亩三分田足矣，为何需要了解别人的挑战。

　　愿景是一种视角，是你能够对你企业——它的生意和挑战机遇，进行探索，找到挑战和需求后，与团队一起沟通协调，提供帮助。

　　初创企业从天使轮迈向A轮过程中，会面临形形难题，诸如如何撰写商业计划书、如何与VC谈估值以及完成A轮融资等。创始团队需要系统的知识和培训以及更精准的圈子来面对融资的挑战。“A轮学堂”旨在打造国内首家以A轮融资为主题的创投社区，为创业企业和投资人提供线上直播、线下培训等服务。“A轮学堂”云集国内创业与投资大咖，已奉献近百期线上直播，同时已完成十期“Founders Class”，汇聚近300位优秀的早期创始人。社会上A轮融资成功率仅1%，通过十期培训近35%学员企业成功完成下轮融资。A轮学堂旗下AC创服主要服务于学员企业，帮助学员企业对接优质的FA和潜在投资人，目前已累计服务近二十家学员企业成功完成后轮融资。返回搜狐，查看更加多